2016年5月20日、5月31日，國投電力分別在英國倫敦和新加坡與西班牙雷普索爾公司（Repsol S.A.）、馬來西亞云頂集團進行股權交割，完成英國海上風電項目、印尼萬丹火電項目收購，實現了國投電力海外投資零的突破。“此次收購，一方面是全體工作人員共同努力的結果，而更為重要的是國投體制機制改革創新的成果體現。”國家開發投資公司副總裁施洪祥介紹說。

2014年7月，國投被國資委確定為國有資本投資公司試點單位。兩年多來，國家開發投資公司先行先試，努力探索國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式等重大問題。目前，改革試點工作已取得階段性成果。

優化結構——

向“命脈”與“民生”集中

“國投原有業務布局偏重于國內，資產結構偏重于傳統實業，而近期電力、煤炭、港口發展遇到了‘天花板’，市場競爭加劇，有的全行業虧損。”施洪祥說，近兩年國投梳理調整現有業務，重點發展基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融及服務業和國際業務，推動國有資本向“命脈”和“民生”領域集中。

優化存量，做優基礎產業。電力領域，國投將重點轉向發展水電、風電、光伏等清潔能源，停止布局在建項目以外新的火電項目，同時加快開發海外業務，投資建設印尼火電項目，投資收購英國的一家海上風電企業；資源領域，推動煤炭公司向礦產資源開發企業轉型，結合“一帶一路”戰略，加大戰略性稀缺性礦產資源投資力度；交通領域，立足“長江經濟帶”戰略，加大港口資源整合力度。

開發增量，創新發展前瞻性戰略性產業。重組中國高新和國投高科，推進專業化投資管理；發起設立國投先進制造產業投資基金，對接“中國制造2025”；設立國投科技成果轉化創業投資基金，服務10個民口國家科技重大專項項目；設立貧困地區產業發展基金，專門支持14個集中連片貧困地區的產業脫貧；即將完成設立國家新興產業創業投資引導母基金，還將為大眾創業、萬眾創新保駕護航。

截至2016年6月，國投共募集基金1259億元，可引導5000億元社會資本進入前瞻性戰略性產業。此外，國投還正加快布局養老產業、推進海水淡化產業，并積極參與檢驗檢測行業改革。

授權改革——

子公司成為獨立市場主體

“過去，很多投資項目的審批決策權都在總部，有時一個流程就得走一個月。現在，原本由總部決策的70多個事項授權給了我們子公司董事會，我們的權力和責任重了，依賴心理也弱了，決策速度大幅提升，多年沒有進展的海外業務也取得了突破。”說起國家開發投資公司今年初啟動的分類授權改革，國投電力控股公司總經理黃昭滬表示。

“這次國企改革的核心是要通過改革，建立適應市場、激發活力、管理有效、監督到位的體制機制，實現從‘管資產’向‘管資本’轉變。”施洪祥指出，國投現行的管控體系，決策權過多集中在總部，責任邊界不清，子公司活力不足；某些管理職能延伸到三級以下企業，管得過多過細，存在“越位”“缺位”現象；同體監督偏軟、問責不到位等。

此次國投在改革試點中，同步推動授權改革和監督體系改革；建立容錯機制，為改革創新保駕護航；分類制定人才標準，實施差異化管理和激勵。推動子公司成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體，有效激發釋放了企業活力。

今年年初國投將14個子公司根據不同情況劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。在作為充分授權改革試點的國投電力、國投高新，總部除保留體現股東權責、有外部監管要求的事項外，將選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等權利“能放則放”。子公司真正成了獨立的市場主體，活力得以有效釋放。

授權改革的同時，國投也注重發揮資本紐帶作用，抓手之一就是做實子公司董事會。以前，國投大部分子公司都建立了董事會，但重大事項名為董事會決策，實為總部決策。為此，國投使出改革實招：將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨立決策、董事對決策終身負責。如此一來，股權董事深入一線的多了，聽匯報的少了，主動分析行業風險、尋求對策的多了，被動聽指令的少了，確保了授權“授得下、接得住、行得穩”。

此外，針對監督資源分散問題，國投還推行了監督體系改革，推進專業監督與職能監督結合，業務監督與紀檢監督結合，確保授權到哪，監督跟到哪，打破了“一放就亂、一收就死”的怪圈。

瘦身健體——

“小總部、大產業”初步形成

“火車跑得快，全靠車頭帶。總部作為國投戰略發展方向的把控者，價值管理的實施者，能否瘦身健體，輕裝上陣，是改革試點順利推進的關鍵。”施洪祥說。

據了解，國投是中央企業中唯一一家投資控股公司,按照投資控股公司的經營特點和管理需要，實行集團總部—子公司—投資企業三級管理，管理層級一直保持在三級以內。2003年公司“二次創業”初期，總部設立了7個部門、18個處，員工人數121人。隨著公司業務發展，特別是為滿足外部監管要求，公司相繼增設或分立出一些部門，總部機構越來越大。

改革試點后，國投專門召開國有資本投資公司試點總部職能重塑優化專家研討會，聽取中央有關部委、國際知名咨詢機構和各方面專家的意見。根據國有資本投資公司的功能和定位，提出“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，確立了“小總部、大產業”的改革目標，著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位，決策審批過多集中在總部，職能存在交叉，關聯職能銜接不緊密，管服并存等問題。

按照下放部分職能、整合交叉職能，推動服務共享、加強核心職能的改革路徑,國投重塑優化總部職能,理順與子公司權責邊界。將產業經營職能下沉，能放的、該放的逐步下放子公司，推動股東權利和經營權利相分離；該整合的職能有效整合，縮減管理崗位；推行管服分離、實現服務共享，壓縮管理邊界；該加強的職能切實加強，著重提升總部戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強黨的建設能力。

總部職能重塑優化后，國投將建立起與管資本相匹配的組織機構和決策體系，形成決策科學高效、責任權利明確、監督全面深入、激勵約束到位、發展富有活力的管理體制�？偛恐饕�通過公司治理機制，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，全面落實國有資本經營責任。