《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》（中發〔2015〕9號）（簡稱“中發9號文”）清晰地傳遞了售電公司將在后續的電力產品購銷、價格競爭、資源配置等方面綜合作用的信號，對發電企業來說，正視其存在、著眼其未來、謀劃其運營是亟需考慮的問題。

對售電公司的理解

售電公司的性質

中發9號文和《關于推進售電側改革的實施意見》（簡稱《實施意見》）中均未給出售電公司的明確定義。但中發9號文明確了售電公司的業務范圍，一是“采取多種方式通過電力市場購電，包括向發電企業購電、通過集中競價購電、向其他售電商購電等”；二是向用戶銷售電力；三是鼓勵售電主體創新服務，“向用戶提供包括能源合同管理、綜合節能和用能咨詢等增值服務”；四是將“逐步向符合條件的市場主體放開增量配電投資業務”。

這個業務范圍實際上已經明確了售電公司依托電網這一輸配電平臺，以電力產品購銷為核心業務、兼顧用戶增值服務、逐步參與增量配電業務的總體運營思路。也就是說一個完全意義上的售電公司的經營工作核心是買入賣出，本身并不生產電力，是一個標準的商業機構。

售電公司所經營的商品

在國家有序放開輸配以外的競爭性環節以后，作為售電公司購買和銷售的對象，電被賦予了更多的商品屬性，其核心層是電及其所帶來的使用價值，形式層既包括電本身的電能質量，也包括售電公司的品牌、商標和形象等。如果把增值業務作為一系列鞏固市場份額的附加手段而非獨立商品使用，則能源合同管理、綜合節能、用能咨詢等屬于延伸層商品。這三個層次的商品加以綜合運用，才能發揮最大的市場競爭效力。

發電企業組建售電公司的市場定位

按投資主體不同，售電公司可劃分為電網投資的售電公司、發電企業投資的售電公司、政府主導的售電公司（如工業園區）、用戶企業投資的售電公司、前述主體（或部分）聯合投資的售電公司和其他社會資本投資的售電公司。與其他售電公司比較，發電企業投資組建的售電公司與其競爭對手的經營環境既有共性也有個性，競爭中優勢、劣勢并存。

經營環境分析

從投資主體角度看，中發9號文提出“鼓勵社會資本投資成立售電主體”，并允許符合條件的發電企業組建售電供熱等公共服務公司和節能服務公司。《實施意見》又進一步提出了“電網企業的售電公司”的概念。但從實操角度看遠不止這些，目前全國已注冊的售電公司中不乏其他類型的企業，如電力裝備制造、軟件研發等類型企業。從遠期看，隨著對電改政策性文件解讀的不斷深化，極有可能出現大型用戶或小型用戶聯合體組建的售電公司。也就是說，每一個售電公司都將面臨來自整個電力發供銷產業鏈的競爭壓力，存在目標市場即競爭對手的現象，其中來自發電下游電網、工業園區和用戶等方面的競爭尤其需引起高度重視。

從經營角度看，售電公司作為商業性質的企業，通過購銷盈利是其普遍性的根本目標。但實現這一目標的壓力較大，主要原因有三：一是全國電力過剩的情況下發電企業可讓渡利益逐步被削減；二是地方政府通過本輪改革壓降能源行業利潤、撬動地區經濟增長的期望值過高，初期對售電公司的政策支持力度有限；三是用戶企業在諸多售電公司的競爭中漁利，壓縮售電公司代理費。總體看售電公司可保留的購銷差價空間較小，在發、售電博弈和組合初期，將造成售電公司微利經營甚至無利可圖的窘境。

從掌控的資源角度看，發電企業投資的單一售電公司的政治和公關優勢受電廠布局影響限制較大，在與其他發電企業、用戶投資的售電公司競爭中需要大幅度讓渡價格、力拼成本優勢；在與電網售電公司的競爭中壓力更大，輸配電價改革啟動后，國家電網公司立即啟動了農電業務和躉售局的資產上劃工作；除電網以外的售電投資主體普遍缺乏投資、建設和運維電網工程的人力、技術資源支撐，短期看進入配電業務的市場機會較小。2002年電力體制改革以后，基本形成了發電側寡頭競爭、電網側自然壟斷的市場格局，且在輸配完全分開以前，各售電主體、特別是發電企業依然需要維護好與電網的關系。因此，從自然壟斷地位、資產優勢、人力資源和技術條件等各方面看，發電企業既不具備與電網開展競爭的時機，也不具備與電網開展競爭的資本。

從運行角度看，售電公司除需要應對同類型企業競爭外，還需要高度關注微電網及其競爭。2015年10月，內蒙古自治區先后對霍林河、包頭鋁業等微電網試點進行了論證，總體設想是依托區域內電廠和用電負荷，進行區域內電力運行自平衡，類似于山東魏橋的運營模式。如果這一論證獲得通過，將切走網內最優質的用電負荷，使售電公司及其背后的電廠市場利益受損。

市場定位設想

根據分析，發電企業投資的售電公司在進入市場初期將面臨較大的競爭壓力，在政治、公關、布局、網點、競爭位置等方面均存在一定不足。但應看到，發電企業自身握有一部分發電資源，以占有市場銷售份額是根本目的，可實現發電成本差的直接傳導，在困難時期甚至能夠提供零邊際貢獻的電力銷售價格；而售電公司微利甚至零利潤運營的優勢，具有充分的發電資源和成本優勢，這也是其他售電主體希望獲得的，可以作為市場競爭、合作中的籌碼加以運用。

據此，對發電企業組建售電公司的市場定位設想如下：以占有、鞏固和擴大市場份額為基本目標，不以營利為目的；非必要情況下避免與電網售電公司的正面沖突；在技術和人力資源準備不充分的情況下，謹慎進入增量配電業務；通過實施與工業園區政府、用戶企業之間的一體化合作戰略，實現在政治、公關、用戶資源等方面的劣勢轉化；積極參與微電網試點工作，爭取占有一定比例的優質負荷；形成與機組特性、季節特性互補的中小發電企業之間的戰略合作聯盟，實現供熱期更替、機組檢修等方式下的優勢互補，增強持續保有客戶能力。

售電公司的運營模式

售電公司作為電力產品的銷售企業，應以大市場營銷理論強調的“6P'S”組織為指導開展工作。既重視企業為滿足目標市場需要的產品（Product）、價格（Price）、分銷渠道（Place）和促銷（Promotion）這4個“可控制的因數”，形成完整的營銷策略組合，為企業運營提供堅實的保障作用；又要注意電力產品具有大工業產品的營銷特質，注重政治力量(PoliticalPower)和公共關系(PublicRelation)作用的發揮。以下從“6P'S”組織的角度對發電企業所組建的售電公司運營模式進行分析：

形成完善的產品組合

考慮到電力產品基本無質量差異的特性，因此在保證提供足額優質的電力即核心產品的基礎上，工作重點應側重于產品的形式層和延伸層。一是要向用戶提供以占有市場份額為目的的增值服務，如以企業節能顧問或節能改造設計者的身份對用戶進行需求側管理服務；二是積極研究在國家政策允許的情況下，提供峰谷、分時等用電產品組合供用戶選擇；三是在有條件的企業實行對用戶的熱、電聯供，形成緊密的紐帶關系；四是選擇適當的發電或售電主體形成產品保障聯盟，作為自身電力供應不足時的后備力量，保證對用戶的連續穩定供電。

制定科學的價格策略

搭建市場交易價格決策系統，建立不同邊界條件下的價格上下限計算模塊，研究確定電廠不同工況、不同小時數下的報價曲線，形成報價迅速反應能力。以售電公司不盈利、實行發電企業價差直接傳導為基礎，在價格策略方面主要考慮如下幾個方面：一是研究電價與用戶產品價格聯動方案，形成長線合作的價格聯盟；二是根據競爭需求研究制定長周期交易用戶與短周期交易用戶之間的差異性定價策略；三是在對用電行業和產品進行研究的基礎上，根據用電產品對電價敏感度進行差異定價；四是在對微觀電力市場供需跟蹤的基礎上，進行分周期報價；五是結合所提供的峰谷、分時等產品組合，提供完善的價格方案。

除此以外，應將定價機制與促銷策略相結合，研究制定折扣、返點、按交易周期長短優惠等方案，作為價格策略的有益補充。

搭建堅強的銷售渠道

在管理模式上，在省級公司統一管理的基礎上，實行總分公司的管理模式，允許發電廠組建售電公司，依托地緣優勢和在當地的政治優勢鞏固和拓展市場份額。為調動各電廠積極性，允許電廠跨區域拓展市場、甚至與總公司業務范圍重疊。從合理布局的角度考慮，可成立以發電企業控股、地方國資、工業園區或用戶入股的合資售電公司，以資產紐帶關系帶動售電公司提升政治優勢、公關優勢，并鞏固市場份額；對于所在行業發展潛力大、產品前景好的用戶企業，可以考慮雙方合作組建售電公司；遠期考慮售電公司對工業園區或優質客戶的全覆蓋，在中近期布點尚未實施的情況下，可考慮通過與保險公司等類型企業的合作，實現對用戶的工作全覆蓋，以彌補售電公司組建初期人員不足的問題。

形成融洽的政府關系氛圍

加強與地方政府及其主管部門的協調工作，在合資組建售電公司、形成資產紐帶的基礎上，積極融入到政府決策中去，并積極爭取于行業有利、于企業有益的市場政策；根據政府工作信息提前研判市場機會和風險，為企業決策提供依據；從履行央企社會責任的角度著眼、從地方經濟與企業共發展的角度著手，做好政府的參謀和助手；用發展的眼光看問題，及早介入政府招商引資乃至以后各個環節的工作，提前培育遠期交易客戶。

向公關工作要效益

努力提升通過公共關系管理取得和保有市場份額的成效。一是要加強危機公關意識，提升危機公關能力，盡最大努力將一切影響交易成效和電量落實的矛盾消滅在萌芽狀態；二是在與客戶溝通過程中建立多層級長線聯系機制，實現對客戶企業的決策鏈條的工作全覆蓋，保證不留死角；三是在市場業務開展過程中注重培養與客戶之間的誠信合作關系，樹立誠實守信的市場形象；四是制定和實施完善的宣傳計劃，構建良好的企業品牌，通過技術輸出、勞務輸出等多種形式引導客戶接受、實施集團公司理念；五是將引導客戶合理用電、杜絕有害需求作為公關關系工作的一部分，通過互幫互助、互利共贏，實現共同成長。